Primeira liderança: como preparar para a mudança de papel

Quando um profissional assume sua primeira posição de liderança, mudam as responsabilidades e os critérios usados para avaliar sua contribuição. O domínio técnico continua relevante, mas passa a dividir espaço com decisões sobre prioridades, delegação, desenvolvimento de pessoas e resultados da equipe.

Para as áreas de Gestão de Pessoas, Treinamento e Desenvolvimento (T&D), Desenvolvimento Organizacional e para os gestores, a questão central é identificar se as capacidades demonstradas na função atual oferecem evidências suficientes para assumir responsabilidades gerenciais e quais aspectos ainda precisam ser desenvolvidos.

A seguir, entenda quais critérios ajudam a avaliar prontidão, que experiências podem anteceder a promoção e o que precisa ser acompanhado nos primeiros meses de gestão.

O que muda quando o profissional passa a responder por uma equipe

Assumir a gestão modifica a forma pela qual o profissional contribui para o resultado. Parte de seu trabalho passa a depender de decisões sobre outras pessoas, limites de autonomia, prioridades e condições para que a equipe entregue.

O Journal of Organizational Behavior publicou uma revisão sistemática de 136 artigos sobre transições para posições de liderança, organizada em três dimensões: adaptação ao novo papel, transformação da identidade e construção social. Os estudos indicam que a preparação precisa contemplar o desenvolvimento de competências gerenciais, a compreensão dos limites de autoridade e a construção de legitimidade nas relações de trabalho.

Da execução individual à responsabilidade pela equipe

Considere um especialista reconhecido por resolver os problemas mais complexos de uma operação. Depois da promoção, assumir pessoalmente todas as ocorrências difíceis pode preservar um comportamento valorizado anteriormente, porém reduz o tempo dedicado a orientar pessoas, organizar prioridades e desenvolver autonomia.

Delegar passa a exigir critérios: o que precisa permanecer com o gestor, o que pode ser distribuído, qual decisão cabe à equipe e em que momento o acompanhamento é necessário.

A relação com antigos pares também pode mudar. Na síntese de 61 estudos empíricos sobre identidade gerencial publicada pela Management Review Quarterly, a primeira experiência de gestão e a passagem de especialista para gestor aparecem entre os temas recorrentes da literatura. Entre os desafios examinados estão situações em que o novo líder passa a responder pelo trabalho de pessoas que antes eram seus colegas.

Para a área de Gestão de Pessoas, situações simuladas de conflito de prioridades, desempenho abaixo do esperado ou distribuição de responsabilidades podem revelar mais sobre a preparação do candidato do que perguntas abstratas sobre seu “perfil de liderança”.

A preparação começa pela definição concreta do papel

Antes de avaliar quem está pronto, a empresa precisa esclarecer para qual conjunto de responsabilidades está preparando essa pessoa.

Expressões como “boa comunicação”, “visão estratégica” ou “perfil de liderança” precisam ser traduzidas em comportamentos observáveis e relacionadas às exigências do cargo. Para isso, a organização deve considerar as decisões sob responsabilidade do gestor, as interfaces que exigem negociação, as entregas que dependem da equipe e as situações que precisam ser escaladas. Uma coordenação técnica de cinco especialistas, por exemplo, apresenta desafios diferentes dos de uma supervisão operacional com dezenas de pessoas.

Em vez de perguntar se alguém “tem liderança”, a Gestão de Pessoas consegue observar se o profissional coordena prioridades, distribui responsabilidades, conduz conversas difíceis e considera consequências para outras áreas.

Desempenho, potencial e prontidão não são equivalentes

Outro cuidado está em separar conceitos que frequentemente aparecem juntos em processos de sucessão.

O desempenho informa o que a pessoa entrega na função atual. O potencial ajuda a discutir sua capacidade de ampliar responsabilidades ao longo do tempo. A prontidão procura responder se há evidências suficientes para assumir determinada posição nas condições atuais.

Um especialista pode apresentar resultados consistentes e alto potencial, mas ainda precisa desenvolver repertório para decisões sobre pessoas. Também pode existir um profissional de alto desempenho que simplesmente não deseja uma trajetória gerencial.

Essa distinção reduz o risco de usar a promoção como recompensa pelo resultado técnico e ajuda a construir decisões de sucessão sustentadas pelas exigências do cargo futuro.

Experiências progressivas produzem evidências antes da promoção

Projetos temporários, iniciativas entre áreas, integração de novos profissionais e coordenação de entregas coletivas permitem experimentar parte das responsabilidades de liderança sem antecipar integralmente o cargo.

Se um candidato coordena um projeto envolvendo Comercial e Operações, por exemplo, o gestor pode observar quais informações ele busca antes de decidir, quanto centraliza diante de um problema, de que maneira negocia prioridades e como reage à discordância.

A devolutiva posterior pode trabalhar os critérios utilizados, as consequências consideradas, as decisões que poderiam ter sido delegadas e os pontos em que faltou envolver outras áreas.

Essas experiências precisam ter escopo, autonomia, duração e acompanhamento definidos, caso contrário, existe o risco de transferir responsabilidades gerenciais sem criar condições adequadas de aprendizagem ou reconhecimento.

Competências humanas precisam ser observadas em situações concretas

As competências necessárias à primeira liderança variam conforme as exigências do cargo e precisam ser avaliadas a partir de situações que revelem como o profissional se comunica, delega responsabilidades, lida com conflitos e toma decisões.

Comunicação, escuta e feedback ampliam a qualidade da informação

Uma conversa de feedback também funciona como oportunidade para investigar o contexto. Diante de uma entrega atrasada, atribuir imediatamente o problema à falta de comprometimento pode ocultar prioridades conflitantes, dependências externas, recursos insuficientes ou expectativas pouco claras.

Em 2025, Anseel e Sherf reuniram 25 anos de pesquisas sobre feedback nas organizações na Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. O trabalho mostra que seus efeitos dependem do contexto, da interpretação e das condições em que a mensagem é recebida, o que limita a utilidade de regras aplicadas da mesma maneira a qualquer situação.

Na Chroma Leadership School, o Método VFP, apresentado por Júlio Volpp, organiza conversas de desenvolvimento em Validação, Feedback e Plano. A abordagem articula evidências, investigação e definição dos próximos passos, reforçando a relação entre escuta e qualidade da devolutiva.

Delegação exige autonomia com critérios

A delegação não deve ser medida apenas pelo número de tarefas distribuídas. Importa verificar se o profissional esclarece resultados esperados, limites de decisão, informações necessárias e momentos de acompanhamento.

Um candidato que revisa todas as decisões dos colegas pode precisar desenvolver critérios de controle e confiança. Outro, que distribui atividades sem esclarecer responsabilidades, demanda desenvolvimento em estruturação e acompanhamento.

Identificar o comportamento específico torna o plano de desenvolvimento mais útil do que registrar apenas que alguém “precisa delegar melhor”.

Maturidade emocional interfere na resposta sob pressão

Discordâncias, cobranças e decisões impopulares fazem parte da gestão. Nessas situações, a maturidade emocional está relacionada à capacidade de reconhecer a própria reação, examinar informações e escolher uma resposta coerente com a responsabilidade assumida.

Na Chroma, essa competência aparece entre as Smart Skills, conceito desenvolvido por Loredana Padurean e apresentado no Brasil em parceria com Júlio Volpp. O repertório inclui Maturidade Emocional, Escuta, Adaptabilidade, Humildade, Múltiplas Perspectivas e Gestão Panorâmica.

O desenvolvimento pode ser observado em situações objetivas. Quando surge uma discordância, o profissional investiga o argumento antes de responder? Diante de uma evidência que contradiz sua hipótese, consegue rever a análise? Se outra pessoa domina melhor determinado assunto, redistribui protagonismo?

Esse tipo de evidência oferece informação mais útil do que uma avaliação baseada apenas na autopercepção.

Visão de contexto melhora a qualidade das decisões

Ao assumir uma equipe, o alcance das decisões aumenta. Uma escolha que acelera a entrega de uma área pode gerar retrabalho em outra, enquanto uma meta incompatível com a capacidade operacional pode produzir problemas algumas semanas depois.

Desenvolver essa leitura exige apresentar situações nas quais o futuro gestor precisa identificar interdependências, riscos e consequências antes de recomendar uma solução.

A Gestão Panorâmica trabalhada pela Chroma segue essa direção ao ampliar o campo de análise para além da própria área, conectando decisões aos seus efeitos sobre outras partes da organização.

O desenvolvimento precisa continuar depois da promoção

Um estudo de escopo publicado na Current Psychology analisou 19 pesquisas longitudinais sobre desenvolvimento de liderança, com 2.776 participantes e 88 momentos de coleta de dados. Os trabalhos acompanharam mudanças comportamentais, cognitivas e relacionadas à identidade de liderança ao longo do tempo.

Os próprios autores apontam limites importantes: os estudos estão concentrados principalmente em grandes empresas e escolas de negócios de países desenvolvidos, com predominância masculina na amostra agregada. Os dados, portanto, ajudam a compreender o caráter processual do desenvolvimento, mas não sustentam uma fórmula aplicável a qualquer organização.

O gestor imediato precisa participar da transição

Nos primeiros meses, o superior do novo líder pode discutir decisões tomadas, responsabilidades ainda centralizadas, dificuldades com a equipe e situações em que foi necessário pedir apoio.

Se o superior continuar decidindo no lugar do novo gestor, reduz suas oportunidades de desenvolver julgamento; se se afastar cedo demais, pode deixá-lo sem orientação diante de decisões cuja complexidade ainda supera sua experiência.

O acompanhamento, portanto, precisa combinar autonomia crescente e revisão de situações relevantes.

Formação precisa encontrar oportunidade de aplicação

A conclusão de um curso informa que houve exposição ao conteúdo, mas não demonstra transferência para o trabalho. Em 2024, Camargo, Ferreira e Paula publicaram o estudo Transferência em treinamentos de líderes e gerentes: revisão da literatura entre 2020 a 2022, no qual examinaram dez estudos sobre a transferência de treinamento para o contexto de trabalho, produzidos entre 2020 e 2022.

Entre as variáveis investigadas estavam autoeficácia, motivação, suporte de colegas e supervisores e características do ambiente de trabalho. Os autores também apontam limitações metodológicas e de generalização, recomendando cautela na interpretação dos resultados.

Para T&D, a implicação é direta. Depois de uma formação sobre delegação, por exemplo, o profissional precisa encontrar uma situação em que possa distribuir responsabilidade, acompanhar o resultado e analisar posteriormente os critérios utilizados.

A avaliação precisa medir mudanças no trabalho

Horas de treinamento, presença e conclusão de módulos indicam participação, mas a avaliação do desenvolvimento exige observar mudanças nos comportamentos relacionados ao cargo, como a distribuição de decisões, a clareza dos limites de autonomia, a qualidade do feedback, o acompanhamento dos acordos e a capacidade de comparar alternativas, explicitar critérios e considerar impactos sobre outras áreas.

A percepção da equipe, as observações do superior e os resultados da área podem complementar a análise, sem serem interpretados isoladamente. Recursos, processos, prioridades e desenho do cargo também afetam o desempenho.

Quando aparece uma dificuldade, a pergunta precisa ser mais precisa: existe uma competência pouco desenvolvida, falta clareza sobre a autoridade, há recursos insuficientes ou o suporte oferecido é inadequado? O diagnóstico define a intervenção e reduz o risco de tratar um problema organizacional como deficiência individual.

Como a Chroma conecta desenvolvimento de lideranças e sucessão

Preparar profissionais para a primeira liderança antes da abertura de uma vaga permite que a Gestão de Pessoas identifique lacunas, acompanhem comportamentos e reúnam evidências de prontidão para a sucessão. O processo também ajuda a esclarecer as diferenças entre uma trajetória técnica e uma posição gerencial, considerando o interesse do profissional e as responsabilidades exigidas pelo cargo.

Na Chroma Leadership School, a formação de lideranças combina conhecimento, desenvolvimento de competências e aplicação no trabalho, com foco na capacidade de interpretar situações, desenvolver equipes e tomar decisões diante de desafios organizacionais.

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