Lacunas de liderança: identifique e desenvolva gestores

As lacunas de liderança não aparecem somente quando faltam profissionais para ocupar posições de gestão. Elas também existem quando os líderes já estão nos cargos, mas apresentam diferenças entre o que a função exige e o que conseguem entregar em decisões, gestão de pessoas, comunicação, visão estratégica ou condução de mudanças.

Para as áreas de Gestão de Pessoas, Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e Desenvolvimento Organizacional (DO), o diagnóstico precisa partir das responsabilidades do cargo e de evidências do trabalho. O objetivo é identificar qual capacidade está abaixo do necessário, que efeito essa diferença produz e o que precisa mudar.

Esse mapeamento é apenas o ponto de partida: a organização ainda precisa definir quais necessidades merecem prioridade e criar condições para que o desenvolvimento resulte em mudanças observáveis na atuação dos líderes. A seguir, veja como estruturar esse processo.

O que são lacunas de liderança e por que identificá-las

As lacunas de liderança correspondem à diferença entre as competências requeridas por uma posição e aquelas demonstradas pelo profissional. Essa distância pode envolver conhecimento, comportamento, julgamento ou capacidade de mobilizar pessoas e varia conforme o nível de gestão, a estratégia e o momento da organização.

Uma empresa em expansão pode precisar de gestores capazes de delegar, formar sucessores e coordenar interfaces mais complexas. Em uma transformação tecnológica, as necessidades podem aparecer na leitura de impactos, na comunicação ou na capacidade de rever decisões diante de informações novas.

Ter todas as posições preenchidas, portanto, não significa que as capacidades necessárias estejam disponíveis no nível exigido pelo negócio. Também é preciso distinguir uma limitação individual de um problema organizacional: um gestor que depende de aprovações sucessivas pode precisar desenvolver julgamento, mas a dificuldade pode estar relacionada a processos, autonomia ou critérios pouco claros.

Essa distinção evita que a Gestão de Pessoas transforme toda dificuldade de gestão em demanda de treinamento. Antes de definir a intervenção, é necessário compreender se a origem está no repertório do líder, nas condições em que ele trabalha ou na combinação desses fatores.

Como identificar lacunas de liderança com evidências do trabalho

Avaliações de desempenho, feedbacks, entrevistas, dados de pessoas e observação podem contribuir para o diagnóstico, desde que partam de critérios relacionados à função.

Quanto mais o processo conecta comportamentos observáveis às responsabilidades do cargo, menor é o risco de transformar percepções isoladas em conclusões definitivas sobre o profissional.

Em vez de começar por uma competência ampla, como “visão estratégica”, a Gestão de Pessoas pode definir o comportamento esperado e a evidência que permitirá observá-lo. Se a posição exige decisões com impacto entre áreas, por exemplo, vale analisar se o líder considera dependências, explicita critérios, antecipa riscos e avalia consequências.

Uma matriz que relacione exigência do cargo, comportamento esperado, evidências disponíveis e impacto da lacuna ajuda a localizar onde a diferença interfere no trabalho. A partir dela, o diagnóstico passa a indicar em quais situações essa necessidade se manifesta.

Tomada de decisão e visão estratégica

Uma lacuna pode aparecer quando o líder depende constantemente da aprovação de superiores, reage apenas a urgências ou decide sem considerar efeitos sobre outras áreas. Nesse caso, o ponto de análise é a qualidade do raciocínio: quais informações procura, que alternativas considera e quais consequências entram na decisão.

Um gestor pode cumprir as metas da própria área e, ao mesmo tempo, gerar custo, atraso ou retrabalho em outra. Quando isso ocorre de forma recorrente, o desenvolvimento precisa ampliar a leitura das interdependências e a capacidade de conectar decisões locais às prioridades da organização.

O diagnóstico ganha precisão quando observa situações concretas. Diante de duas prioridades concorrentes, por exemplo, quais critérios orientam a escolha? O líder consegue explicar por que determinado caminho foi adotado e que riscos foram considerados?

Gestão de pessoas e comunicação

Na gestão de pessoas, sinais de lacuna podem aparecer em delegação, feedback, desenvolvimento, conflitos e distribuição de responsabilidades. Um líder que retoma tarefas sempre que surge um problema pode limitar a autonomia da equipe mesmo mantendo as entregas de curto prazo.

Na comunicação, é necessário observar se prioridades e critérios foram compreendidos, se existe espaço para perguntas e se informações relevantes chegam até quem decide. Quando esses elementos não estão claros, a dificuldade pode aparecer em retrabalho, decisões desalinhadas ou necessidade constante de intervenção do gestor.

Esse efeito se amplia quando a competência está em uma posição de liderança. No repertório da Chroma, as Smart Skills são competências humanas aplicadas ao trabalho e à complexidade da liderança.

Escuta, maturidade emocional, adaptabilidade e capacidade de considerar múltiplas perspectivas, por exemplo, interferem na forma como o líder se relaciona, interpreta situações e responde a desafios.

Em um artigo sobre Liderança Inteligente, Júlio Volpp sintetiza esse efeito: “As Smart Skills de um liderado melhoram uma pessoa. As Smart Skills de um líder melhoram um sistema inteiro.”

A análise, portanto, precisa olhar para o comportamento do líder e para seus efeitos sobre o funcionamento da equipe, sem reduzir a avaliação a uma característica individual.

Capacidade de conduzir mudanças

Mudanças de tecnologia, estrutura ou estratégia expõem competências que podem permanecer pouco visíveis em períodos de estabilidade. O diagnóstico pode observar se o gestor explica a razão da mudança, reconhece impactos sobre a equipe, ajusta planos diante de novas informações e mantém clareza sobre o objetivo.

Um líder pode concordar com uma transformação e ainda ter dificuldade para conduzi-la. Evitar conversas sobre impactos, manter processos que já perderam função ou esperar definições superiores para toda decisão são comportamentos que ajudam a localizar onde está a necessidade de desenvolvimento.

A resistência da equipe não deve ser automaticamente classificada como falha da liderança. É fundamental verificar se existem recursos, informações, autoridade e condições para implementar a mudança. Essa análise evita converter problemas sistêmicos em avaliações individuais.

Como priorizar as lacunas que exigem desenvolvimento

Mapear diferenças produz pouco valor se a organização não definir quais precisam ser tratadas primeiro. Por isso, a priorização deve considerar quatro dimensões: impacto sobre a estratégia, frequência da dificuldade, risco associado e alcance das consequências.

Uma limitação de delegação em uma liderança responsável por formar novos gestores, por exemplo, pode ter efeito maior do que a mesma dificuldade em uma função com pouca responsabilidade sobre desenvolvimento de pessoas. Já uma lacuna na tomada de decisão tende a ganhar prioridade quando o cargo concentra escolhas com impacto financeiro, operacional ou reputacional.

Os movimentos previstos para o negócio também precisam entrar na análise. Expansão, sucessão, adoção de inteligência artificial, reorganização de equipes ou entrada em novos mercados podem alterar as competências exigidas e tornar determinadas lacunas mais relevantes.

Nesse momento, Gestão de Pessoas e T&D também precisam separar o que exige desenvolvimento do profissional daquilo que depende de intervenção organizacional. Falta de autoridade, critérios contraditórios ou processos mal definidos, por exemplo, não se resolvem com treinamento.

A priorização passa, assim, a responder não apenas “onde existe uma lacuna?”, mas “qual diferença ameaça mais diretamente a capacidade da organização de executar sua estratégia e que tipo de intervenção pode reduzi-la?”.

Do diagnóstico ao desenvolvimento aplicado e contínuo

O diagnóstico ganha valor quando é seguido por um plano capaz de produzir mudanças observáveis. O desenvolvimento precisa criar condições para que o líder compreenda novos referenciais, experimente outras respostas e receba retorno sobre os efeitos produzidos.

A meta-análise Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis, de Christina N. Lacerenza, Denise L. Reyes, Shannon L. Marlow, Dana L. Joseph e Eduardo Salas, publicada em 2017 no Journal of Applied Psychology, reuniu 335 amostras independentes. O estudo encontrou efeitos positivos do treinamento de liderança sobre reação, aprendizagem, transferência e resultados.

A análise também associou maior efetividade a fatores como diagnóstico de necessidades, feedback, combinação de métodos, especialmente a prática, e sessões distribuídas ao longo do tempo.

Para T&D, a implicação é direta. Se a lacuna está em delegação, a intervenção não termina no conteúdo sobre o tema. O líder precisa aplicar novos critérios em uma responsabilidade concreta, combinar limites de autonomia, acompanhar a execução e analisar posteriormente o que funcionou ou permaneceu centralizado.

O mesmo raciocínio vale para decisão, comunicação e gestão de mudanças. Antes da intervenção, a organização pode definir quais evidências indicariam evolução e retomá-las depois de ciclos de aplicação.

Assim, o acompanhamento deixa de medir somente a presença em treinamentos e passa a observar mudanças no trabalho.

Se o líder compreende o conteúdo, mas o novo comportamento não encontra espaço para ser aplicado, a organização precisa investigar barreiras de contexto, processo, autonomia ou incentivo. Esse retorno também ajuda a revisar o diagnóstico inicial.

Transforme lacunas em desenvolvimento com a Chroma Leadership School

As lacunas de liderança geram informação útil quando orientam decisões de desenvolvimento. Para isso, a organização precisa conectar o que a posição exige, as evidências observadas no trabalho e as situações em que o líder precisará ampliar sua capacidade de atuação.

Essa conexão também ajuda a escolher experiências de aprendizagem compatíveis com a necessidade identificada.

Se a lacuna está em delegação, por exemplo, o desenvolvimento precisa ajudar o líder a definir responsabilidades e critérios de autonomia, aplicar essa abordagem no trabalho e analisar seus efeitos. Se a dificuldade está na visão estratégica, o foco pode estar em ampliar a leitura de interdependências, riscos e consequências antes de decidir.

Na Chroma Leadership School, essa lógica aproxima conhecimento, reflexão e aplicação aos desafios de liderança e gestão. Conforme a proposta de cada formação, a experiência pode envolver interação, discussão de situações e oportunidades para relacionar o aprendizado às responsabilidades exercidas pelo profissional.

Assim, o desenvolvimento deixa de responder a uma lista genérica de competências e passa a trabalhar situações que fazem parte da atuação do líder, como distribuir responsabilidades, desenvolver pessoas, interpretar contextos e decidir diante de interesses ou prioridades diferentes.

Conheça as experiências de aprendizagem da Chroma Leadership School e veja como a formação pode apoiar o desenvolvimento de competências relacionadas aos desafios que cada liderança precisa enfrentar.